Origen del concepte i precisió del llenguatge
També es coneix en divulgació com a «síndrome de l’impostor»; aquesta fitxa utilitza «fenomen» per evitar que el nom s’interpreti com un diagnòstic. Clance i Imes van introduir el terme el 1978 a partir del seu treball amb dones d’alt rendiment. Aquest origen històric ajuda a entendre l’expressió, però no permet estimar-ne la freqüència en una plantilla ni limitar-la a un sexe o una professió. Aquí s’utilitza «fenomen» com a descripció, no com a etiqueta clínica.
En una conversa laboral convé preguntar què significa concretament sentir-se així. Pot referir-se a atribuir un resultat a la sort, anticipar que els altres descobriran una suposada insuficiència o sentir-se fora de lloc. No són expressions intercanviables: cadascuna planteja preguntes diferents sobre tasques, reconeixement, pertinença i suport. Anomenar-les amb precisió evita que una paraula popular substitueixi la comprensió del problema.
Pensaments, emocions i resultats són dimensions diferents
La recerca de Tewfik distingeix la creença que els altres sobreestimen la pròpia competència d’experiències relacionades, com la por o la dificultat per reconèixer els assoliments. Aquesta separació importa perquè les conseqüències no s’han de donar per suposades a partir de la definició del fenomen.
Com a criteri d’anàlisi per a l’empresa, és útil separar tres plans: què pensa la persona, les condicions observables del treball i el resultat de la tasca. Un bon resultat no elimina automàticament el malestar; expressar inseguretat tampoc demostra que la tasca s’hagi fet malament. Barrejar aquests plans porta a respostes poc útils, com premiar només la confiança verbal o demanar que s’amagui qualsevol dubte per semblar professional.
Fonts: [3]
Què permet afirmar l’evidència
Un estudi de Neureiter i Traut-Mattausch amb professionals a Àustria va examinar relacions entre el fenomen de l’impostor i variables de carrera i treball. Els resultats descriuen associacions en una mostra concreta. No permeten atribuir a aquests pensaments tots els problemes laborals d’una persona ni calcular una taxa universal.
Per traslladar una recerca a una organització convé revisar com es va definir el fenomen, quin instrument es va utilitzar, qui hi va participar i quan es van mesurar les variables. Una enquesta puntual no estableix per si sola què va passar primer. Tampoc demostra que una xerrada motivacional, una aplicació o una intervenció concreta resolguin la situació. Aquesta fitxa proposa criteris de gestió, no un tractament d’eficàcia provada en tots els sectors.
Fonts: [2]
Distingir dubtes raonables i necessitats formatives
Una persona que comença a utilitzar una màquina, una tècnica clínica o un sistema informàtic pot necessitar supervisió real. Qualificar d’impostor qualsevol dubte podria amagar una formació insuficient. La pregunta pràctica és quina competència exigeix la tasca, quina preparació s’ha proporcionat i com es comprovarà que s’ha adquirit de manera justa.
També convé distingir la preferència per revisar la feina d’una exigència il·limitada de perfecció. En tasques crítiques hi ha verificacions necessàries; en altres, revisar indefinidament pot consumir temps sense afegir qualitat. Com a proposta organitzativa, definir criteris d’acceptació, abast de la revisió i vies de consulta permet parlar de comportaments concrets. L’objectiu és fer possible un treball segur i competent, sense exigir una seguretat subjectiva absoluta abans d’actuar.
Relació amb la seguretat i salut en el treball
L’OMS situa la prevenció de la salut mental laboral en les condicions del treball i recomana intervencions organitzatives. Aquest marc permet examinar el context sense traslladar tota la responsabilitat a la confiança individual.
Una hipòtesi preventiva que cal comprovar a cada centre és si la por de semblar incapaç dificulta preguntar, comunicar un error o demanar ajuda. No es pressuposa que totes les persones amb aquests pensaments actuïn així. Es revisen els canals reals: a qui es consulta, què passa després d’un dubte i si la resposta arriba a temps. Si un procediment depèn que ningú admeti incertesa, hi ha un problema de disseny organitzatiu que mereix atenció encara que ningú utilitzi la paraula impostor.
Fonts: [4]
Revisar l’entorn sense negar experiències d’exclusió
Abans de recomanar treballar l’autoestima, convé examinar com s’assignen oportunitats, com s’explica una promoció i quin tracte reben les persones que s’incorporen. Una exigència contradictòria, una avaluació opaca o un comentari discriminatori no es corregeixen descrivint qui els rep com a insegur. S’han d’abordar pel canal que correspongui.
La revisió pot comparar situacions semblants: quina informació reben els qui assumeixen una responsabilitat, quin accés tenen al suport i si els criteris canvien segons qui fa la tasca. No cal elaborar perfils psicològics per detectar diferències de tracte. La participació de la plantilla permet identificar barreres que un qüestionari individual podria passar per alt. Les conclusions han de referir-se a pràctiques comprovables, evitant atribuir motivacions internes a companys o responsables.
Una conversa centrada en situacions i necessitats
Com a pauta pràctica proposada, la conversa pot començar per un episodi: una presentació, un encàrrec nou o una revisió del rendiment. Convé aclarir què esperava la persona, quin resultat es va observar, quina informació faltava i quin suport hauria facilitat la tasca. Escoltar no significa confirmar automàticament totes les interpretacions ni discutir-les com si fossin un examen.
L’acord pot concretar-se en una revisió tècnica, un referent per a dubtes, objectius intermedis o una explicació dels criteris de qualitat. Ha de quedar clar qui farà què i quan se’n tornarà a parlar. No cal registrar confessions personals en l’expedient de rendiment. Si el malestar és persistent o interfereix de manera important, oferir accés voluntari a suport professional permet atendre’l sense convertir el comandament en terapeuta.
Aprenentatge, retorn i reconeixement verificable
El reconeixement és més útil quan identifica una contribució: quina decisió ha estat adequada, quina habilitat s’ha utilitzat i quin aspecte pot millorar. Una valoració genèrica com «ets brillant» pot deixar intacta la incertesa sobre què s’espera. També importa reconèixer el treball col·lectiu sense esborrar aportacions individuals ni exigir que cada assoliment s’expliqui com un èxit personal.
Per a les incorporacions i promocions es pot preparar un itinerari amb tasques progressives, criteris d’autonomia i revisions pactades. La tutoria necessita temps assignat i accés real; nomenar un mentor inaccessible no aporta suport efectiu. Són propostes d’organització que cal avaluar localment. No es presenten com una cura del fenomen ni justifiquen afegir reunions i controls fins a convertir l’acompanyament en vigilància permanent.
Mesurament, confidencialitat i límits de les escales
Tewfik presenta una escala de recerca sobre pensaments d’impostor. L’existència d’un instrument no el converteix en un examen de competència ni en un criteri per seleccionar, promocionar o excloure treballadors. Abans d’utilitzar qualsevol qüestionari cal justificar-ne la finalitat, la validesa per a l’ús previst i la interpretació dels resultats.
A Espanya, l’article 22 de la Llei de prevenció de riscos laborals protegeix la intimitat i la confidencialitat en la vigilància de la salut. Com a criteri operatiu, cal separar els acords sobre condicions de treball de la informació clínica. Un quadre de comandament preventiu no necessita noms al costat de puntuacions d’impostor. En grups petits, fins i tot un resultat agregat pot fer recognoscible una persona; la presentació de dades ha de preveure aquest risc.
Exemple hipotètic: una promoció amb criteris poc clars
Una analista passa a coordinar projectes i comenta que la direcció s’ha equivocat en escollir-la. El responsable evita diagnosticar-la. Revisen un projecte recent i descobreixen que va rebre dues prioritats incompatibles i cap explicació sobre quines decisions podia prendre sense autorització. També identifiquen una tasca tècnica per a la qual necessita pràctica acompanyada.
L’equip acorda una matriu senzilla de decisions, un punt de consulta i una revisió quinzenal de casos durant la transició. L’analista participa a definir quin suport li resulta útil. Després d’un període pactat, es comprova si resol millor les situacions i si disminueixen les autoritzacions contradictòries. L’exemple il·lustra un procés de millora; no afirma que desapareguin tots els dubtes ni que el resultat provi una causa psicològica determinada.
Indicadors de millora i errors que convé evitar
Es poden seguir indicadors organitzatius com responsabilitats aclarides, temps de resposta a consultes, accés a tutoria i acords de desenvolupament complerts. Les observacions qualitatives ajuden a comprovar si preguntar continua tenint un cost social. És preferible comparar el funcionament del procés abans i després d’un canvi que comptar quantes persones diuen sentir-se impostores.
Hi ha errors previsibles: utilitzar un test com a filtre de contractació, presentar la inseguretat com un requisit d’excel·lència, exigir testimonis públics o reduir una denúncia de tracte injust a un problema d’autoestima. La revisió ha d’acceptar també que una mesura no funcioni i necessiti canvis. La utilitat preventiva es valora per condicions més clares, suport accessible i decisions segures, sense prometre que aquesta fitxa substitueixi l’avaluació professional d’una situació individual.
Preguntes freqüents
El fenomen de l’impostor significa manca de capacitat?
No. Descriu una experiència o creença sobre la pròpia competència i el reconeixement rebut. La competència per a una tasca requereix comprovar preparació i rendiment amb criteris adequats.
Es pot utilitzar una escala per decidir una promoció?
No s’ha de transformar un instrument de recerca en un filtre d’aptitud o promoció. Qualsevol ús requereix una finalitat justificada, garanties i interpretació competent; les decisions professionals necessiten evidència pertinent al lloc.
La solució consisteix només a millorar l’autoestima?
La resposta també ha d’examinar expectatives, formació, suport i tracte. Un problema d’organització o discriminació no es resol responsabilitzant exclusivament la persona.
L’empresa pot conèixer les consultes psicològiques d’una persona?
Els acords laborals poden documentar mesures i seguiment. La informació clínica requereix garanties pròpies de confidencialitat i no s’ha d’incorporar sense justificació al seguiment ordinari del rendiment.
