Fundamento legal y en los sistemas de gestión
El artículo 14 de la Ley 31/1995 establece el deber del empresario de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo, y el artículo 16 exige integrar la prevención en el sistema general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos, a través del plan de prevención. El Real Decreto 39/1997 desarrolla esa integración: la prevención debe proyectarse en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que se preste, y la atribución de funciones preventivas a todos los niveles de la línea de mando es parte del plan. El liderazgo es, por tanto, la forma en que la dirección y los mandos ejercen las responsabilidades preventivas que la ley les atribuye.
La ISO 45001 dedica su capítulo 5 al liderazgo y la participación de los trabajadores: la alta dirección debe asumir la responsabilidad general del sistema, asegurar que la política y los objetivos son compatibles con la estrategia, integrar los requisitos del sistema en los procesos de negocio, asegurar los recursos, comunicar la importancia de la gestión eficaz, dirigir y apoyar a las personas, promover la mejora continua, desarrollar y promover una cultura que apoye el sistema, proteger a los trabajadores frente a represalias por informar de incidentes y peligros y asegurar la consulta y participación. La norma exige además que la dirección revise el sistema periódicamente y que las personas con funciones de mando apoyen el liderazgo en sus áreas.
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo dedicó su campaña 2012-2013, Trabajando juntos para la prevención de riesgos, al liderazgo de la dirección y a la participación de los trabajadores, y mantiene el tema como línea permanente: el liderazgo eficaz previene accidentes y enfermedades, mejora la productividad y reduce los costes del absentismo y las reclamaciones, y es más eficaz cuando se combina con la participación activa de la plantilla.
Comportamientos que definen el liderazgo en seguridad
- Compromiso visible. Presencia de la dirección en los lugares de trabajo, visitas de seguridad, participación en reuniones y comités y comunicación regular sobre seguridad y salud.
- Ejemplo personal. Cumplimiento estricto de las normas y uso de los equipos de protección por parte de directivos y mandos, sin excepciones.
- Prioridad en las decisiones. Consideración de la seguridad y salud en las decisiones de inversión, planificación, compras, contratación y cambios, y resolución de los conflictos entre producción y seguridad a favor de esta.
- Recursos. Asignación de personal, tiempo, presupuesto y formación suficientes para la prevención.
- Rendición de cuentas. Objetivos de seguridad para los mandos, seguimiento de indicadores y consecuencias del desempeño preventivo en la evaluación y el reconocimiento.
- Escucha y participación. Canales abiertos para comunicar riesgos y propuestas, respuesta a las aportaciones y protección de quien informa.
- Aprendizaje. Investigación de incidentes centrada en las causas del sistema y no en la culpa individual, y difusión de las lecciones aprendidas.
- Coherencia. Alineación entre lo que se dice, lo que se decide y lo que se hace, mantenida en el tiempo y en situaciones de presión.
Niveles de liderazgo y desarrollo de competencias
- Alta dirección. Define la política y la estrategia, aprueba los recursos, revisa el sistema y representa el compromiso ante la organización y los grupos de interés.
- Mandos intermedios. Traducen la política en prácticas diarias, planifican el trabajo con seguridad, supervisan, forman e informan y son el principal referente de la plantilla.
- Supervisores y encargados. Gestionan la seguridad en el punto de trabajo: charlas, permisos, inspecciones, corrección inmediata de desviaciones y apoyo a las personas.
- Servicio de prevención. Asesora, evalúa y propone, pero no sustituye el liderazgo de la línea de mando.
- Competencias. Conocimiento de los riesgos y de las obligaciones, habilidades de comunicación, capacidad de observación e intervención, gestión de la presión productiva y liderazgo saludable frente a los riesgos psicosociales.
- Formación. Programas específicos de liderazgo en seguridad para directivos y mandos, con seguimiento y refuerzo.
- Medición. Encuestas de clima y cultura de seguridad, indicadores proactivos (visitas, observaciones, cierre de acciones) y reactivos, y retroalimentación a los líderes.
Aplicación organizativa: cómo desarrollar el liderazgo en seguridad
- Aprobar y comunicar una política de seguridad y salud firmada por la alta dirección, con compromisos concretos y objetivos medibles.
- Definir y documentar las funciones y responsabilidades preventivas de cada nivel de mando en el plan de prevención, con objetivos de seguridad en su evaluación del desempeño.
- Establecer prácticas de liderazgo visible: visitas de seguridad de la dirección, participación en el comité de seguridad y salud, comunicación periódica y presencia en la investigación de incidentes graves.
- Formar a directivos, mandos intermedios y supervisores en liderazgo en seguridad y en liderazgo saludable, y reforzarlo con coaching y retroalimentación.
- Garantizar los recursos y resolver los conflictos entre producción y seguridad a favor de la seguridad, de forma visible y explicada.
- Habilitar canales de comunicación de riesgos y propuestas con respuesta garantizada y protección frente a represalias.
- Medir el clima y la cultura de seguridad y los indicadores proactivos de liderazgo, revisarlos en la revisión por la dirección y ajustar el programa.
Un software de gestión preventiva permite planificar y registrar las visitas de seguridad y las observaciones de los mandos, seguir el cierre de las acciones, gestionar las comunicaciones de riesgo y los indicadores proactivos y reactivos, y ofrecer a la dirección cuadros de mando para la revisión del sistema con trazabilidad.
Límites y errores frecuentes
- Delegar el liderazgo en el servicio de prevención y limitar el papel de la dirección a firmar documentos.
- Incoherencia entre el discurso y las decisiones: priorizar la producción o el plazo frente a la seguridad cuando hay presión.
- Directivos y mandos que incumplen las normas o no utilizan los equipos de protección.
- Fijar objetivos solo sobre indicadores reactivos (accidentes), lo que puede desincentivar la notificación.
- Reaccionar a los incidentes buscando culpables en lugar de causas del sistema.
- No formar a los mandos intermedios ni medir el clima de seguridad.
Las orientaciones sobre liderazgo se recogen en los materiales de la EU-OSHA y en el capítulo 5 de la ISO 45001; esta ficha tiene carácter divulgativo.
Ejemplo práctico
Situación: una empresa de fabricación con 700 personas y varios centros mantiene una siniestralidad superior a la de su sector pese a disponer de un servicio de prevención propio y de un sistema certificado.
- Diagnóstico. Una encuesta de clima de seguridad y las entrevistas con la plantilla muestran que la seguridad se percibe como responsabilidad del servicio de prevención, que los mandos priorizan los plazos y que las comunicaciones de riesgo no reciben respuesta.
- Programa. La dirección aprueba un programa de liderazgo en seguridad: política renovada con objetivos, funciones preventivas de cada mando incorporadas a su evaluación, visitas de seguridad mensuales de los directivos, formación de todos los mandos y un canal de comunicación de riesgos con respuesta en plazo.
- Coherencia. Se establece que ninguna orden de producción prevalece sobre una parada por seguridad y la dirección respalda públicamente las paradas realizadas por los encargados; se investigan los incidentes con enfoque de causas del sistema y se comunican las lecciones.
- Resultados. A los dos años, la encuesta de clima mejora de forma clara, las comunicaciones de riesgo se multiplican y se cierran en plazo, los indicadores proactivos de los mandos se cumplen y la siniestralidad desciende por debajo de la media sectorial.
Marco normativo y de referencia
- Ley 31/1995, de 8 de noviembre. Ley de Prevención de Riesgos Laborales; deber de protección (artículo 14) e integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos (artículo 16).
- Real Decreto 39/1997, de 17 de enero. Reglamento de los Servicios de Prevención; integración de la prevención y plan de prevención.
- ISO 45001:2018. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo; capítulo 5, liderazgo y participación de los trabajadores.
- EU-OSHA. Liderazgo y participación de los trabajadores. Orientaciones de la Agencia Europea sobre liderazgo de la dirección en seguridad y salud.
- NTP 559. Sistema de gestión preventiva: procedimiento de control de la información y formación preventiva. Funciones de la línea de mando en la información y formación preventiva.
- Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo 2023-2027. Impulso de la cultura preventiva y de la integración de la prevención en la gestión empresarial.
La ISO 45003 desarrolla el papel del liderazgo en la gestión de los riesgos psicosociales, y la NTP 565 del INSST describe la organización y la definición de funciones preventivas en el sistema de gestión.
