Origen del concepto y precisión del lenguaje
También se conoce en divulgación como «síndrome del impostor»; esta ficha utiliza «fenómeno» para evitar que ese nombre se interprete como un diagnóstico. Clance e Imes introdujeron el término en 1978 a partir de su trabajo con mujeres de alto rendimiento. Esa procedencia histórica ayuda a entender la expresión, pero no permite estimar su frecuencia en una plantilla ni limitarla a un sexo o profesión. Aquí se emplea «fenómeno» como descripción, no como etiqueta clínica.
En una conversación laboral conviene preguntar qué significa concretamente sentirse así. Puede referirse a atribuir un resultado a la suerte, anticipar que los demás descubrirán una supuesta insuficiencia o sentirse fuera de lugar. No son expresiones intercambiables: cada una plantea preguntas distintas sobre tareas, reconocimiento, pertenencia y apoyo. Nombrarlas con precisión evita que una palabra popular sustituya a comprender el problema.
Pensamientos, emociones y resultados son dimensiones diferentes
La investigación de Tewfik distingue la creencia de que otros sobreestiman la propia competencia de experiencias relacionadas, como el miedo o la dificultad para reconocer logros. Esta separación importa porque no deben suponerse las consecuencias a partir de la definición del fenómeno.
Como criterio de análisis para la empresa, resulta útil separar tres planos: lo que la persona piensa, las condiciones observables del trabajo y el resultado de la tarea. Un buen resultado no elimina automáticamente el malestar; expresar inseguridad tampoco demuestra que la tarea se haya realizado mal. Mezclar estos planos lleva a respuestas pobres, como premiar únicamente la confianza verbal o pedir que se oculte cualquier duda para parecer profesional.
Fuentes: [3]
Qué permite afirmar la evidencia
Un estudio de Neureiter y Traut-Mattausch con profesionales en Austria examinó relaciones entre el fenómeno del impostor y variables de carrera y trabajo. Sus resultados describen asociaciones en una muestra concreta. No permiten atribuir a estos pensamientos todos los problemas laborales de una persona ni calcular una tasa universal.
Para trasladar cualquier investigación a una organización conviene revisar cómo se definió el fenómeno, qué instrumento se usó, quién participó y cuándo se midieron las variables. Una encuesta puntual no establece por sí sola qué ocurrió primero. Tampoco demuestra que una charla motivacional, una aplicación o una intervención concreta vaya a resolver la situación. Esta ficha propone criterios de gestión, no un tratamiento cuya eficacia haya sido probada en todos los sectores.
Fuentes: [2]
Distinguir dudas razonables y necesidades de formación
Una persona que empieza a utilizar una máquina, una técnica clínica o un sistema informático puede necesitar supervisión real. Llamar impostor a cualquier duda podría ocultar una formación insuficiente. La pregunta práctica es qué competencia exige la tarea, qué preparación se ha proporcionado y cómo se comprobará su adquisición de forma justa.
También conviene distinguir una preferencia por revisar el trabajo de una exigencia ilimitada de perfección. En tareas críticas hay verificaciones necesarias; en otras, revisar indefinidamente puede consumir tiempo sin añadir calidad. Como propuesta organizativa, definir criterios de aceptación, alcance de la revisión y vías de consulta permite hablar de comportamientos concretos. El objetivo es hacer posible un trabajo seguro y competente, sin exigir una seguridad subjetiva absoluta antes de actuar.
Relación con la seguridad y salud en el trabajo
La OMS sitúa la prevención de la salud mental laboral en las condiciones del trabajo y recomienda intervenciones organizativas. Ese marco permite examinar el contexto sin trasladar toda la responsabilidad a la confianza individual.
Una hipótesis preventiva que debe comprobarse en cada centro es si el miedo a parecer incapaz dificulta preguntar, comunicar un error o solicitar ayuda. No se presume que todas las personas con estos pensamientos actúen de ese modo. Se revisan los canales reales: a quién se consulta, qué sucede tras una duda y si la respuesta llega a tiempo. Si un procedimiento depende de que nadie admita incertidumbre, existe un problema de diseño organizativo que merece atención aunque nadie utilice la palabra impostor.
Fuentes: [4]
Revisar el entorno sin negar experiencias de exclusión
Antes de recomendar trabajar la autoestima, conviene examinar cómo se asignan oportunidades, cómo se explica una promoción y qué trato reciben las personas que se incorporan. Una exigencia contradictoria, una evaluación opaca o un comentario discriminatorio no se corrigen describiendo a quien los recibe como inseguro. Deben abordarse por el cauce que corresponda.
La revisión puede comparar situaciones semejantes: qué información reciben quienes asumen una responsabilidad, cuánto acceso tienen a apoyo y si los criterios cambian según quién realiza la tarea. No hace falta elaborar perfiles psicológicos para detectar diferencias de trato. La participación de la plantilla permite identificar barreras que un cuestionario individual podría pasar por alto. Las conclusiones deben referirse a prácticas comprobables, evitando atribuir motivaciones internas a compañeros o responsables.
Una conversación centrada en situaciones y necesidades
Como pauta práctica propuesta, la conversación puede comenzar por un episodio: una presentación, un encargo nuevo o una revisión del desempeño. Conviene aclarar qué esperaba la persona, qué resultado se observó, qué información faltaba y qué apoyo habría facilitado la tarea. Escuchar no significa confirmar automáticamente todas las interpretaciones ni discutirlas como si fueran un examen.
El acuerdo puede concretarse en una revisión técnica, un referente para dudas, objetivos intermedios o una explicación de los criterios de calidad. Debe quedar claro quién hará qué y cuándo se volverá a hablar. No es necesario registrar confesiones personales en el expediente de rendimiento. Si el malestar es persistente o interfiere de forma importante, ofrecer acceso voluntario a apoyo profesional permite atenderlo sin convertir al mando en terapeuta.
Aprendizaje, feedback y reconocimiento verificable
El reconocimiento resulta más útil cuando identifica una contribución: qué decisión fue adecuada, qué habilidad se utilizó y qué aspecto puede mejorar. Una valoración genérica como «eres brillante» puede dejar intacta la incertidumbre sobre lo que se espera. También importa reconocer el trabajo colectivo sin borrar aportaciones individuales ni exigir que cada logro se explique como éxito personal.
Para las incorporaciones y promociones puede prepararse un itinerario con tareas progresivas, criterios de autonomía y revisiones pactadas. La tutoría necesita tiempo asignado y acceso real; nombrar un mentor inaccesible no aporta apoyo efectivo. Estas son propuestas de organización que deben evaluarse localmente. No se presentan como una cura del fenómeno ni justifican añadir reuniones y controles hasta convertir el acompañamiento en vigilancia permanente.
Medición, confidencialidad y límites de las escalas
Tewfik presenta una escala de investigación sobre pensamientos de impostor. La existencia de un instrumento no lo convierte en un examen de competencia ni en un criterio para seleccionar, promocionar o excluir trabajadores. Antes de usar cualquier cuestionario deben justificarse su finalidad, validez para el uso previsto y forma de interpretar los resultados.
En España, el artículo 22 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales protege la intimidad y confidencialidad en la vigilancia de la salud. Como criterio operativo, deben separarse los acuerdos sobre condiciones de trabajo de la información clínica. Un cuadro de mando preventivo no necesita nombres junto a puntuaciones de impostor. En grupos pequeños, incluso un resultado agregado puede hacer reconocible a una persona; la presentación de datos debe prever ese riesgo.
Ejemplo hipotético: una promoción con criterios poco claros
Una analista pasa a coordinar proyectos y comenta que la dirección se ha equivocado al elegirla. El responsable evita diagnosticarla. Revisan un proyecto reciente y descubren que recibió dos prioridades incompatibles y ninguna explicación sobre qué decisiones podía tomar sin autorización. También identifican una tarea técnica para la que necesita práctica acompañada.
El equipo acuerda una matriz sencilla de decisiones, un punto de consulta y una revisión quincenal de casos durante la transición. La analista participa en definir qué apoyo le resulta útil. Tras un periodo pactado, se comprueba si resuelve mejor las situaciones y si disminuyen las autorizaciones contradictorias. El ejemplo ilustra un proceso de mejora; no afirma que todas las dudas desaparezcan ni que el resultado pruebe una causa psicológica determinada.
Indicadores de mejora y errores que conviene evitar
Pueden seguirse indicadores organizativos como responsabilidades aclaradas, tiempo de respuesta a consultas, acceso a tutoría y acuerdos de desarrollo cumplidos. Las observaciones cualitativas ayudan a comprobar si preguntar sigue teniendo un coste social. Es preferible comparar el funcionamiento del proceso antes y después de un cambio que contar cuántas personas dicen sentirse impostoras.
Hay errores previsibles: usar un test como filtro de contratación, presentar la inseguridad como requisito de excelencia, exigir testimonios públicos o reducir una denuncia de trato injusto a un problema de autoestima. La revisión debe aceptar también que una medida no funcione y necesite cambios. La utilidad preventiva se valora por condiciones más claras, apoyo accesible y decisiones seguras, sin prometer que esta ficha sustituya la evaluación profesional de una situación individual.
Preguntas frecuentes
¿Fenómeno del impostor significa falta de capacidad?
No. Describe una experiencia o creencia sobre la propia competencia y el reconocimiento recibido. La competencia para una tarea requiere comprobar preparación y desempeño con criterios adecuados.
¿Puede utilizarse una escala para decidir una promoción?
No debe transformarse un instrumento de investigación en un filtro de aptitud o promoción. Cualquier uso requiere una finalidad justificada, garantías y una interpretación competente; las decisiones profesionales necesitan evidencia pertinente al puesto.
¿La solución consiste únicamente en mejorar la autoestima?
La respuesta debe examinar también expectativas, formación, apoyo y trato. Un problema de organización o discriminación no se resuelve responsabilizando exclusivamente a la persona.
¿La empresa puede conocer las consultas psicológicas de una persona?
Los acuerdos laborales pueden documentar medidas y seguimiento. La información clínica requiere sus propias garantías de confidencialidad y no debe incorporarse sin justificación al seguimiento ordinario del rendimiento.
